A emenda já foi promulgada e a primeira etapa começa a valer a partir de 16 de dezembro de 2026. Baixe o guia gratuito e ajuste as escalas da sua equipe antes que a mudança vire custo extra ou passivo trabalhista.

O que muda com o fim da escala 6×1?

Os três pontos da PEC 221/2019 que já afetam o funcionamento da sua equipe:

• 5×2 – Nova escala padrão: 5 dias de trabalho e 2 de descanso semanal remunerado, um deles preferencialmente no domingo.
• 40h – Jornada menor, mesmo salário: a jornada máxima cai de 44 para 40 horas semanais, com limite de 8 horas por dia e sem redução salarial.
• 14 meses – Transição em duas etapas: 42 horas semanais e 2 dias de descanso, 60 dias após a publicação. As 40 horas vão começar a valer ao fim de 14 meses.

O que você vai encontrar no guia?

Um material direto ao ponto para entender a nova lei e adequar a escala da equipe sem perder produtividade e sem gerar passivos trabalhistas.

• O que mudou na lei: principais pontos da emenda.
• Cronograma de transição: quando cada regra começa a valer.
• O impacto no agronegócio.
• Dúvidas frequentes do produtor.
• Como ajustar a jornada.
• Plano de ação em 3 passos.

Este guia é ideal para…

• Produtores rurais e pecuaristas que têm funcionários registrados e precisam adequar a escala da propriedade.
• Gerentes e administradores de fazenda responsáveis pelas escalas, pelo controle de jornada e pela rotina da equipe.
• RH, contadores e consultores do agro que orientam propriedades rurais sobre jornada, folgas e acordos coletivos.

A primeira etapa começa a valer em dezembro de 2026. A escala da sua fazenda já está pronta?

Baixe gratuitamente o guia e tenha em mãos as regras, o cronograma e um plano de ação para adequar a propriedade com segurança.

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Uma boa política de remuneração no agro não define apenas o valor que aparece na folha de pagamento. Ela estabelece critérios para reconhecer responsabilidades, diferenciar níveis de desempenho, criar perspectivas de crescimento e alinhar os interesses das pessoas aos objetivos da propriedade.

Quando esses critérios não existem, cada contratação ou aumento pode se transformar em uma negociação isolada. Com o tempo, profissionais que exercem responsabilidades semelhantes podem receber de maneiras muito diferentes, bônus podem depender da percepção do gestor e a equipe deixa de compreender o que precisa fazer para crescer.

Estruturar a remuneração ajuda a substituir decisões casuais por regras compreensíveis. E isso importa tanto para o colaborador quanto para a gestão financeira da fazenda.

O que é uma política de remuneração no agro?

Uma política de remuneração é o conjunto de critérios utilizados para definir como as pessoas serão remuneradas dentro da empresa.

Na propriedade rural, ela pode organizar questões como:

• Salário fixo;
• Diferenças entre cargos e níveis;
• Benefícios;
• Remuneração variável;
• Critérios para promoções;
• Reajustes;
• Reconhecimento por desempenho.

O ponto central é criar coerência.

Um operador que assume equipamentos mais complexos, um encarregado responsável por uma equipe e um gerente que responde por decisões econômicas possuem níveis diferentes de responsabilidade. A política precisa conseguir reconhecer essas diferenças de maneira clara.

Isso começa antes da remuneração propriamente dita. Uma descrição adequada dos cargos ajuda a estabelecer atividades, responsabilidades e competências esperadas de cada profissional, sendo também uma ferramenta importante para recrutamento e gestão de pessoas.

Por que estruturar a remuneração da equipe da fazenda?

O salário é um custo para a empresa, mas a forma como ele é estruturado também influencia comportamento, retenção e desempenho.

Remuneração e retenção de profissionais

Pagar mais não resolve sozinho os problemas de pessoas de uma propriedade.

Liderança, ambiente, estrutura de trabalho, perspectivas de desenvolvimento, reconhecimento e remuneração atuam em conjunto na decisão de um bom profissional permanecer ou procurar outra oportunidade.

Uma política bem definida permite que o colaborador compreenda não apenas quanto recebe hoje, mas o que precisa desenvolver para assumir novas responsabilidades.

Mais clareza e percepção de justiça

Imagine que dois colaboradores ocupem funções parecidas, mas recebam valores significativamente diferentes sem que ninguém consiga explicar o motivo.

Mesmo que exista uma justificativa histórica para isso, a ausência de critérios tende a gerar questionamentos.

A própria legislação trabalhista estabelece regras relacionadas à igualdade salarial para trabalhos de igual valor e permite a utilização de planos de cargos e salários ou quadros de carreira com critérios definidos pela empresa.

Alinhamento entre desempenho e resultado da propriedade

A remuneração variável pode aproximar os objetivos da equipe dos objetivos do negócio, desde que seja construída corretamente.

O problema aparece quando a bonificação premia uma única dimensão.

Se uma equipe for incentivada exclusivamente a aumentar volume, por exemplo, poderá existir pouco estímulo para considerar qualidade, custo, manutenção ou segurança.

Por isso, a lógica precisa ser sistêmica: qual comportamento queremos estimular e qual resultado queremos proteger ao mesmo tempo?

O que compõe a remuneração no agro?

Uma política consistente considera o pacote de remuneração como um todo.

Salário fixo

É a base da relação de remuneração. O valor deve ser compatível com a função, responsabilidade, mercado e estrutura interna da fazenda.

A definição não deveria ocorrer apenas pela pergunta “quanto o candidato quer ganhar?”. Antes disso, a empresa precisa saber quanto aquela função vale dentro da sua própria estrutura.

Benefícios

Dependendo da propriedade e da região, o pacote pode incluir elementos como transporte, alimentação, assistência médica, educação ou moradia.

No ambiente rural, alguns desses itens podem ter um peso relevante na experiência do colaborador, principalmente quando a propriedade está distante dos centros urbanos. O tratamento trabalhista de cada benefício, entretanto, precisa ser analisado corretamente.

A CLT estabelece regras específicas sobre utilidades fornecidas pelo empregador, enquanto a Lei nº 5.889/1973 possui disposições próprias aplicáveis ao trabalho rural, inclusive sobre moradia e alimentação.

Remuneração variável e bonificação

É a parcela relacionada a resultados ou critérios previamente definidos.

Pode ser estruturada individualmente, por equipe ou combinando os dois níveis.

Reconhecimento e oportunidades de crescimento

Nem todo reconhecimento precisa ocorrer na folha.

Feedback, desenvolvimento, capacitação, maior autonomia e perspectiva de crescimento também influenciam a experiência do profissional.

A remuneração funciona melhor quando está inserida em uma gestão de pessoas mais ampla, e não quando tenta compensar problemas de liderança ou ambiente.

Como criar uma política de remuneração na fazenda?

1. Organize cargos e responsabilidades

Antes de estabelecer salários, organize a estrutura.

Para cada função, determine:

• Propósito do cargo;
• Principais responsabilidades;
• Decisões que a pessoa pode tomar;
• Conhecimentos necessários;
• Nível de autonomia;
• Indicadores pelos quais responde;
• Posição dentro da hierarquia.

Sem essa etapa, torna-se difícil explicar por que dois cargos deveriam receber valores diferentes.

2. Defina critérios para diferenciar as funções

A política precisa avaliar o cargo, não simplesmente a pessoa que atualmente o ocupa.

Uma função pode demandar maior capacidade técnica. Outra pode ter responsabilidade sobre pessoas, patrimônio ou decisões financeiras.

Esses fatores ajudam a construir uma hierarquia coerente.

3. Estabeleça uma lógica para as faixas de remuneração

Nem todas as pessoas que exercem a mesma função precisam estar necessariamente no mesmo momento de desenvolvimento.

Por isso, podem existir diferentes níveis dentro de um cargo, desde que a progressão seja baseada em critérios claros e compatíveis com a legislação.

A pessoa precisa compreender o que diferencia alguém em desenvolvimento de alguém que já atua com maior autonomia e responsabilidade.

4. Escolha indicadores que a equipe consegue influenciar

Indicadores de remuneração precisam ser:

• Mensuráveis;
• Compreensíveis;
• Confiáveis;
• Relacionados ao trabalho executado;
• Influenciáveis pelo profissional ou equipe.

Dependendo da atividade, podem envolver produtividade, qualidade, perdas, eficiência operacional, cumprimento de rotinas e segurança.

Uma boa prática é evitar que apenas um indicador determine todo o resultado.

5. Defina as regras antes de começar a pagar

A equipe deve saber antecipadamente como o sistema funciona.

Não defina o bônus depois de conhecer o resultado.

Documente critérios, fontes dos dados, período de avaliação, condições de elegibilidade, forma de cálculo e situações excepcionais.

6. Simule o impacto financeiro

Antes de implantar a política, teste como ela se comportaria utilizando resultados anteriores ou diferentes cenários econômicos.

Pergunte:

• A empresa consegue pagar essa remuneração se as metas forem atingidas?
• O ganho gerado justifica o incentivo?
• Existe alguma situação em que a regra produz uma bonificação elevada sem gerar melhoria econômica?

A política precisa ser positiva para o colaborador e sustentável para o negócio.

Principais erros em uma política de remuneração rural

1. Bonificar apenas pelo volume produzido;
2. Criar metas que a pessoa não controla;
3. Utilizar indicadores demais;
4. Pagar bônus de maneira subjetiva;
5. Usar remuneração para corrigir problemas de liderança;
6. Não calcular o impacto sobre o negócio.

Como saber se a política de remuneração está funcionando?

A avaliação não deve considerar apenas se os funcionários gostaram do novo modelo.

Observe a evolução de indicadores como rotatividade, desempenho operacional, qualidade, produtividade, retenção de profissionais críticos, promoções internas, cumprimento de metas.

Os indicadores precisam ser analisados em conjunto.

Se a produtividade aumentou, mas a rotatividade e os acidentes também cresceram, existe um sinal de que a política pode estar incentivando comportamentos inadequados.

Cuidados trabalhistas na remuneração de trabalhadores rurais

Políticas de remuneração precisam respeitar tanto as regras gerais trabalhistas quanto às normas aplicáveis ao trabalho rural.

A Lei nº 5.889/1973 disciplina especificamente o trabalho rural e possui regras próprias para questões como trabalho noturno, moradia e alimentação.

A CLT, por sua vez, disciplina a composição da remuneração, parcelas salariais, prêmios, benefícios e critérios relacionados à igualdade salarial.

Isso torna arriscado simplesmente copiar o programa de bonificação de outra propriedade.

A lógica de gestão pode servir como referência, mas a estrutura jurídica, tributária e trabalhista deve ser validada para cada realidade com profissionais especializados.

Conclusão

Uma política de remuneração no agro eficiente não começa pela pergunta “quanto devemos pagar?”. Ela começa pela clareza sobre quais pessoas, responsabilidades e comportamentos são necessários para a fazenda alcançar seus objetivos.

O salário fixo precisa ter coerência. Benefícios precisam fazer sentido para a realidade da equipe. A remuneração variável deve utilizar indicadores controláveis e alinhados ao resultado econômico. E as regras precisam ser compreendidas antes que a avaliação aconteça.

Mais importante ainda, dinheiro não substitui gestão.

Remuneração, liderança, capacitação, reconhecimento, comunicação e perspectiva de crescimento precisam funcionar como partes do mesmo sistema. Quando isso acontece, a folha deixa de ser vista apenas como uma despesa e passa a ser administrada como um dos componentes da estratégia da empresa rural.

Pessoas bem geridas são parte do resultado da fazenda

Salários, metas e bonificações precisam estar conectados ao planejamento e aos números do negócio. Quando cada decisão é tomada de forma isolada, a propriedade perde eficiência.

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Texto produzido pela Equipe Gestão Rehagro.

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É o produtor que domina o manejo da lavoura, mas perde os melhores funcionários porque não sabe dar feedback. O sucessor que conhece o negócio da família, mas não consegue lidar com a autoridade paterna sem entrar em conflito. O gerente que toma decisões tecnicamente corretas, mas de forma tão abrupta que desmotiva toda a equipe.

Esses exemplos não são falhas de caráter, são lacunas de competência emocional. E, diferente do que se pensava décadas atrás, essas lacunas podem ser reconhecidas, trabalhadas e progressivamente superadas. A ciência que estuda esse conjunto de habilidades tem nome: inteligência emocional.

O que é inteligência emocional?

O conceito de inteligência emocional foi popularizado pelo psicólogo e jornalista científico Daniel Goleman a partir de meados dos anos 1990, embora suas bases acadêmicas remontem ao trabalho dos pesquisadores Peter Salovey e John Mayer.

Em sua formulação mais difundida, Goleman define a inteligência emocional como a capacidade de reconhecer, compreender, gerenciar e utilizar as próprias emoções e as emoções dos outros de forma eficaz nas relações interpessoais e nas decisões do cotidiano.

É fundamental desmistificar um equívoco comum: inteligência emocional não significa ausência de emoções, nem a capacidade de suprimi-las. Significa, ao contrário, desenvolver uma relação mais consciente e funcional com as próprias emoções, saber o que está sentindo, entender de onde vem esse sentimento, e escolher como agir a partir dele, em vez de ser simplesmente dominado por ele.

Por que a inteligência emocional importa especialmente nas fazendas?

A gestão de uma fazenda combina dois mundos que, em outros contextos profissionais, costumam estar separados: o ambiente técnico-produtivo e o ambiente humano-relacional. Num escritório corporativo, o gestor lida com pessoas mas raramente com equipes numerosas de trabalho manual. Na fazenda, todas essas dimensões coexistem simultaneamente, criando um ambiente de gestão excepcionalmente complexo.

A pressão climática cria urgências que exigem tomada de decisão rápida sob alta tensão emocional. As flutuações de preço de commodities adicionam uma camada de ansiedade financeira que permeia todas as decisões operacionais. A sazonalidade da colheita concentra em poucos meses uma demanda de trabalho que exige coordenação, liderança e gestão de conflitos de forma intensa e contínua.

E há ainda um fator exclusivo da agropecuária familiar brasileira, que representa a maioria das propriedades rurais do país: a mistura entre família e empresa. Quando o pai é o patrão, a esposa cuida da contabilidade e o filho é o sucessor, as emoções familiares e as decisões de negócio se entrelaçam de formas que demandam um nível elevado de maturidade emocional para serem gerenciadas sem prejudicar nem a família nem o negócio.

Os cinco domínios da IE aplicados à gestão de fazendas

1. Autoconsciência

A autoconsciência é o ponto de partida de toda a inteligência emocional. No contexto da fazenda, significa que o gestor conhece seus gatilhos emocionais, sabe que fica irritado quando a equipe erra em operações que ele considera simples, sabe que fica ansioso em períodos de seca prolongada, sabe que tem dificuldade em delegar porque tende a supervalorizar o controle.

Esse autoconhecimento não resolve o problema por si só, mas cria a consciência necessária para que o gestor pause antes de reagir, reconheça o estado emocional que está influenciando sua percepção e escolha uma resposta mais funcional.

2. Autorregulação

A autorregulação é a capacidade de gerenciar os próprios impulsos emocionais, não negá-los, mas escolher como expressá-los e em que momento. No ambiente rural de alta pressão, onde decisões erradas podem custar safras inteiras, a autorregulação é uma competência de enorme valor prático.

O gestor que perde o controle diante de um erro operacional da equipe, que desmonta em frustração na frente dos funcionários quando o preço cai, ou que toma decisões de longo prazo no calor de uma situação de crise, esses comportamentos têm custo real para o negócio.

3. Motivação

A motivação intrínseca é o domínio que distingue os gestores que constroem projetos de longo prazo daqueles que operam no modo de sobrevivência. Na fazenda, a motivação intrínseca se manifesta no prazer genuíno com a atividade agrícola, no orgulho da terra e da tradição, no desejo de construir um negócio que possa ser passado às próximas gerações.

Gestores com alta motivação intrínseca tendem a manter o foco nas metas de longo prazo mesmo em períodos de crise, a persistir diante de adversidades climáticas ou de mercado sem perder a visão estratégica, e a transmitir esse senso de propósito para a equipe.

4. Empatia

Empatia não é concordar com tudo que o outro pensa, nem ser condescendente com erros. É a capacidade de compreender genuinamente a perspectiva do outro.

Na gestão de equipes rurais, a empatia tem implicações práticas diretas: gestores empáticos retêm mais funcionários, geram maior comprometimento da equipe e criam um ambiente onde as pessoas se sentem seguras para apontar problemas antes que se tornem crises. Em um mercado de trabalho rural onde a escassez de mão de obra qualificada é crescente, essa habilidade tem valor econômico mensurável.

5. Habilidades sociais

As habilidades sociais são a expressão externa de todos os domínios anteriores, é como a inteligência emocional se manifesta nas relações. No contexto da fazenda, incluem a capacidade de dar feedback de forma construtiva, de resolver conflitos sem criar ressentimentos, de comunicar decisões difíceis com clareza e respeito, de construir consenso em reuniões de planejamento e de inspirar a equipe a superar metas.

Gestores com alta habilidade social não precisam da autoridade formal para influenciar, as pessoas os seguem porque confiam neles, porque se sentem respeitadas e porque percebem que o líder tem clareza de propósito. Esse tipo de liderança é especialmente relevante na fazenda familiar, onde a autoridade hierárquica muitas vezes é compartilhada entre membros da família com visões diferentes sobre o negócio.

Inteligência emocional e liderança de equipes rurais

A gestão de equipes rurais tem características que tornam a inteligência emocional especialmente relevante. O trabalho no campo é fisicamente exigente, sazonal e frequentemente realizado sob condições climáticas adversas.

As equipes de colheita e trato cultural são formadas por pessoas com baixa escolaridade formal e alta sensibilidade ao tratamento recebido, não porque sejam frágeis, mas porque trabalham em condições que tornam o respeito e o reconhecimento fundamentais para o comprometimento.

Pesquisas na área de comportamento organizacional indicam consistentemente que os principais motivos pelos quais funcionários deixam seus empregos não são o salário, são a relação com o gestor direto. Funcionários que se sentem desrespeitados, ignorados ou tratados de forma impulsiva buscam outras oportunidades assim que surgem.

Num contexto de escassez crescente de mão de obra rural qualificada, perder bons funcionários por falhas de relacionamento é um custo que vai muito além do gasto com recrutamento e treinamento.

O gestor emocionalmente inteligente cria um ambiente onde o erro é tratado como oportunidade de aprendizado, não como motivo de humilhação, onde o bom desempenho é reconhecido explicitamente. Onde as regras e expectativas são claras e aplicadas de forma consistente — sem favoritismos, sem explosões de raiva e sem contradições que criam insegurança na equipe.

Gestão familiar e inteligência emocional: o desafio mais complexo

Se a gestão de equipes rurais já exige alta maturidade emocional, a gestão de uma fazenda familiar adiciona uma camada de complexidade que poucos modelos de liderança empresarial contemplam adequadamente.

Na empresa familiar rural, os papéis de pai e patrão, de filho e funcionário, de cônjuge e sócio coexistem nas mesmas pessoas, e as emoções de uma esfera inevitavelmente transbordam para a outra.

O processo de sucessão é, talvez, o momento de maior tensão emocional da gestão familiar. O fundador que reluta em transferir o poder porque sente que perderá a identidade ligada ao negócio. O sucessor que quer inovar, mas que enfrenta resistência velada a cada nova ideia. Os conflitos de visão que, na superfície, parecem ser sobre manejo ou investimento, mas que na raiz são sobre reconhecimento, confiança e medo.

Como desenvolver inteligência emocional na prática

Inteligência emocional não é um traço fixo de personalidade, é um conjunto de competências que pode ser desenvolvido com intenção, prática e, muitas vezes, com apoio adequado. O caminho não é rápido nem linear, mas os ganhos são cumulativos e profundamente transformadores para a gestão.

Autoavaliação periódica e feedback 360°

O ponto de partida é a autoavaliação honesta:

• Em que situações perco o controle emocional?
• Com quem tenho mais dificuldade de me relacionar e por quê?
• Quais emoções me impedem de ter conversas difíceis que precisam ser tidas?

Essas perguntas, feitas com regularidade constroem progressivamente a autoconsciência que é a base de tudo.

O feedback 360° é uma das ferramentas mais poderosas para revelar pontos cegos emocionais. Muitas vezes, a percepção que os outros têm do nosso comportamento é radicalmente diferente da nossa autopercepção, e esse gap é exatamente o que precisa ser trabalhado.

Prática de escuta ativa

A escuta ativa é uma das habilidades sociais mais transformadoras que um gestor rural pode desenvolver. Na prática, significa dar atenção plena ao interlocutor sem interromper, fazer perguntas que aprofundam a compreensão antes de formular respostas, e confirmar o entendimento antes de tomar decisões.

Em reuniões de planejamento, em conversas de feedback ou em negociações familiares, a escuta ativa reduz conflitos, melhora a qualidade das decisões e aumenta o engajamento das pessoas envolvidas.

Práticas de regulação emocional do cotidiano

Além das ferramentas formais de desenvolvimento, há práticas do cotidiano que constroem progressivamente a capacidade de regulação emocional: exercício físico regular, sono de qualidade, momentos deliberados de desconexão do trabalho, e a prática de reflexão ao final do dia.

IE e tomada de decisão sob pressão

A gestão de fazendas é, por natureza, uma atividade de tomada de decisão sob incerteza e pressão. Decisões sobre quando vender a produção, se investir em irrigação, como lidar com um veranico inesperado, se contratar ou demitir no pico da safra, todas essas decisões têm consequências financeiras relevantes e são frequentemente tomadas em condições de alta carga emocional.

O gestor com alta inteligência emocional reconhece esse fenômeno e cria protocolos pessoais para evitar decisões importantes no calor do momento. Isso pode ser tão simples quanto a regra de não tomar decisões financeiras relevantes no mesmo dia em que recebeu uma notícia negativa, ou de sempre consultar pelo menos uma pessoa de confiança antes de uma decisão irreversível. Esses hábitos, aparentemente simples, representam uma barreira concreta entre a emoção do momento e a qualidade da decisão.

Conclusão

A inteligência emocional nas fazendas não é um tema secundário ou complementar à gestão técnica, é parte central da competência de liderança que o agronegócio moderno exige.

O produtor que domina o manejo do solo mas não consegue reter sua equipe, o gestor que entende de finanças mas explode diante de pressões, o sucessor que tem visão mas não consegue dialogar com o pai. Todos eles estão pagando um custo invisível, mas real, pela falta de desenvolvimento emocional.

A boa notícia é que inteligência emocional é uma competência aprendível. Não exige uma transformação radical de personalidade, exige intenção, prática e humildade para reconhecer que gerir pessoas é, no mínimo, tão desafiador quanto gerir a terra.

Seja o gestor que o agronegócio precisa

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Texto produzido pela Equipe Gestão Rehagro.

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Por isso, a retenção de talentos deixou de ser um tema “de RH” e passou a ser um assunto diretamente ligado à produtividade, à segurança e à rentabilidade.

Neste artigo, você vai entender as causas mais comuns da rotatividade e aprender estratégias práticas de desenvolvimento e retenção de talentos no agro, com foco em aumentar estabilidade, desempenho e engajamento, sem depender apenas de aumentos salariais.

O que é retenção de talentos e por que ela impacta o resultado?

Retenção não significa apenas manter pessoas por mais tempo. Na prática, retenção de talentos é a capacidade de criar condições para que bons profissionais queiram permanecer e evoluir dentro da fazenda. Isso envolve um conjunto de fatores: liderança, estrutura de trabalho, desenvolvimento, reconhecimento, remuneração e cultura.

Quando a retenção é alta, você percebe:

• Maior consistência de execução (padrão de manejo, rotina bem feita, menos improviso);
• Menos retrabalho e menos desperdício;
• Redução de acidentes e riscos operacionais;
• Melhor clima interno e mais colaboração;
• Evolução técnica mais rápida, porque a base da equipe permanece;

Já quando a rotatividade é alta, a fazenda paga um custo invisível: perde eficiência, compromete a qualidade e tende a operar no sufoco.

Principais causas de rotatividade no campo

Para melhorar a retenção, o primeiro passo é entender por que as pessoas saem. Em muitos casos, não é por um único motivo, mas por um conjunto de fatores que se acumulam.

Liderança e clima

No campo, a liderança tem impacto enorme porque o convívio é próximo e a rotina é intensa. Líderes que comunicam mal, não dão direção clara ou tratam a equipe com autoritarismo elevam a rotatividade.

Sinais típicos:

• Conflitos recorrentes e “panelinhas”;
• Medo de errar, pouca autonomia e pouca iniciativa;
• Reclamações sobre injustiça e falta de critério.
• Falta de perspectiva e desenvolvimento

Muitos colaboradores não saem apenas por dinheiro, saem porque não enxergam futuro. Quando não existe trilha de evolução, a fazenda se torna um lugar de trabalho repetitivo sem progressão.

Remuneração e benefícios pouco competitivos

Remuneração importa, principalmente quando há concorrência local por mão de obra. O problema é que, em muitas propriedades, a remuneração não está estruturada, o que gera distorções internas e sensação de injustiça.

Moradia, deslocamento e estrutura de trabalho

No ambiente rural, a infraestrutura pesa muito na decisão de permanecer. Moradia inadequada, falta de internet mínima, transporte precário e condições ruins de descanso geram desgaste contínuo.

Cultura, reconhecimento e comunicação

Pessoas permanecem onde se sentem respeitadas, ouvidas e reconhecidas. Quando o colaborador só recebe atenção quando erra, a tendência é desengajar.

Diagnóstico: como medir e enxergar o problema na sua fazenda

Sem diagnóstico, a gestão vira achismo. Você não precisa de um departamento de RH para medir o básico.

Indicadores simples e úteis

Abaixo, uma tabela prática para acompanhar mensalmente:

Entrevista de desligamento e entrevista de permanência

A entrevista de desligamento é útil, mas chega tarde. Uma prática com grande retorno é a entrevista de permanência: conversas rápidas e estruturadas com bons colaboradores para entender o que faz a pessoa ficar, o que pode fazê-la sair e o que ela precisa para evoluir.

Mapeamento por função e por líder

Nem toda rotatividade é igual. Às vezes, o problema está concentrado em um setor ou em um líder específico. Mapear por equipe e por encarregado costuma revelar o gargalo rapidamente.

Estratégias de desenvolvimento para fortalecer equipes rurais

Desenvolvimento não é treinar por treinar. É criar competência aplicável na rotina.

Treinamento no ritmo do campo

No campo, treinamentos longos e teóricos raramente funcionam. A melhor abordagem costuma ser:

• Conteúdo curto e direto;
• Demonstração prática;
• Repetição orientada (padrão de execução);
• Checklist e acompanhamento.

Trilha de aprendizado por função

Uma trilha simples já aumenta muito a retenção, porque cria percepção de progresso. Exemplo de trilha por níveis:

• Nível 1 (entrada): rotina, segurança, padrão básico, qualidade.
• Nível 2 (pleno): operação completa, diagnóstico de falhas, autonomia.
• Nível 3 (referência): treina outros, lidera tarefa, controla qualidade.
• Nível 4 (liderança): gestão de rotina, metas, feedback, indicadores.

Multiplicadores internos e padrão de execução

Um erro comum é depender apenas do gerente para treinar todo mundo. Formar multiplicadores reduz falhas e cria reconhecimento interno. O multiplicador é quem sustenta padrão, corrige desvios e acelera a integração de novos.

Estratégias de retenção de equipes rurais com alto impacto

Aqui entram ações que atacam as causas reais de saída e aumentam compromisso com a fazenda.

• Liderança de proximidade e gestão por rotina: No campo, o líder precisa estar presente: orientando, acompanhando e corrigindo padrão sem humilhar. Rotina de liderança bem feita é um pilar da retenção de equipes rurais.
• Plano de carreira possível no contexto rural: Plano de carreira não precisa ser corporativo. Precisa ser realista.
• Reconhecimento, metas e bonificação: possui duas camadas
  • Diário: elogio específico por comportamento ou resultado
  • Formal: metas e bonificação com regra clara

Uma dica importante: bonificação sem critério vira fonte de conflito. O ideal é vincular a indicadores controláveis pela equipe, como qualidade, produtividade e disciplina operacional.

• Melhoria de moradia e bem-estar: A estrutura pesa muito na decisão de permanecer. Nem sempre exige grande investimento, mas exige prioridade.
• Comunicação e rituais de equipe: Cultura se constrói por repetição.

Como reter talentos-chave na fazenda?

Algumas funções são críticas: operadores de máquinas, inseminadores, capatazes, técnicos, líderes de turma. Perder essas pessoas custa muito mais.

O que muda para posições críticas

• Mais clareza de expectativas e autonomia;
• Reconhecimento proporcional à responsabilidade;
• Plano de evolução mais definido;
• Conversas frequentes de alinhamento.

Retenção preventiva: sinais de alerta

Fique atento quando um bom colaborador:

• Reduz o ritmo e a iniciativa;
• Para de sugerir melhorias;
• Começa a faltar mais;
• Entra em conflito com frequência;
• Demonstra desinteresse por metas.

Ação rápida aqui evita desligamento depois.

Erros comuns na retenção de talentos

Alguns erros “bem-intencionados” pioram a rotatividade.

1. Treinar e não criar oportunidade de aplicar

Treinamento sem aplicação gera frustração. A pessoa aprende e volta para a rotina sem espaço para evoluir.

2. Promover sem preparar

Promover alguém bom tecnicamente para liderar, sem preparo, costuma gerar queda de desempenho e conflitos.

3. Bonificar sem regra clara

Bonificação subjetiva destrói confiança e cria sensação de favoritismo.

4. Negligenciar moradia e estrutura

No campo, estrutura é parte do salário percebido. Ignorar isso aumenta a rotatividade mesmo com boa remuneração.

Conclusão

A retenção de talentos é construída com decisões práticas e consistentes: liderança melhor, rotina bem definida, desenvolvimento por função, reconhecimento com critério e estrutura de trabalho que respeite as pessoas. Não é uma ação isolada, é um sistema.

Se você quer começar com passos aplicáveis nas próximas semanas, priorize três frentes: medir rotatividade e causas, estruturar um onboarding de 30 dias e criar uma trilha simples de evolução por função. A partir disso, ajustes em liderança, comunicação e incentivos se tornam muito mais fáceis.

No fim, reter não é segurar gente. É criar um ambiente em que bons profissionais queiram permanecer, crescer e entregar resultado junto com você.

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Máquinas modernas, genética avançada, tecnologia embarcada e dados precisos não entregam todo o seu potencial se as pessoas que operam esses recursos não estiverem bem alocadas, motivadas e lideradas. No campo, onde convivem diferentes gerações, níveis de escolaridade, experiências práticas e culturas regionais, gerir pessoas exige ainda mais atenção.

Neste artigo, você vai entender o que são perfis comportamentais, quais são os principais tipos encontrados no ambiente rural e, principalmente, como gerenciar cada um deles de forma prática, respeitando as particularidades do campo e aumentando os resultados da fazenda.

O que são perfis comportamentais e por que eles importam no agronegócio?

Perfis comportamentais são padrões de comportamento que indicam como uma pessoa tende a agir, se comunicar, tomar decisões e reagir a desafios. Eles não definem se alguém é bom ou ruim, mas mostram como cada pessoa funciona melhor.

No agronegócio, essa compreensão é ainda mais relevante por alguns motivos:

• As atividades são altamente dependentes de rotina, disciplina e execução correta.
• Os erros costumam gerar prejuízos diretos, muitas vezes irreversíveis.
• A convivência entre gestor e equipe é próxima e contínua.
• Há grande diversidade de perfis no mesmo time, do operador de máquinas ao gerente técnico.

Entender os perfis comportamentais no campo ajuda o gestor rural a alocar melhor as pessoas, comunicar-se de forma mais eficiente e reduzir conflitos que afetam o desempenho da equipe.

Principais perfis comportamentais no campo

Embora existam diferentes modelos teóricos, no dia a dia da fazenda é possível identificar alguns perfis recorrentes. Vale lembrar que raramente uma pessoa se encaixa em apenas um perfil. O mais comum são combinações, com um perfil predominante.

Perfil executor

O executor é o colaborador prático, focado em ação e resultado imediato. Ele gosta de tarefas claras, objetivas e de ver o trabalho acontecendo.

Principais características:

• Rapidez na execução;
• Foco em produtividade;
• Pouca paciência para excesso de planejamento;
• Aprende muito fazendo.

No campo: costuma se destacar em atividades operacionais, manejo, manutenção, plantio, colheita e resolução rápida de problemas.

Perfil analista

O perfil analista valoriza dados, processos e precisão. Ele precisa entender o porquê das coisas antes de agir.

Principais características:

• Atenção aos detalhes;
• Gosto por números e indicadores;
• Tomada de decisão mais cautelosa;
• Busca por padronização.

No campo: aparece com frequência em funções técnicas, controle de estoque, planejamento de safra, gestão de custos e análise de resultados.

Perfil comunicador

O comunicador é movido por relacionamento, troca de ideias e interação com pessoas.

Principais características:

• Facilidade de comunicação;
• Influência sobre o grupo;
• Gosto por reconhecimento;
• Energia social elevada.

No campo: pode atuar bem na liderança de equipes, treinamentos, integração de novos colaboradores e mediação de conflitos.

Perfil planejador

O planejador busca estabilidade, organização e previsibilidade. Ele se sente confortável com rotinas bem definidas.

Principais características:

• Constância;
• Organização;
• Comprometimento;
• Resistência a mudanças bruscas.

No campo: é essencial para atividades que exigem regularidade, como manejo de rotina, controle sanitário, alimentação animal e processos contínuos.

Como identificar os perfis comportamentais dos colaboradores rurais?

Identificar perfis comportamentais no campo não exige, necessariamente, ferramentas complexas. O mais importante é a observação estruturada.

Observação no dia a dia

Algumas perguntas ajudam o gestor a identificar padrões:

• Como o colaborador reage a mudanças?
• Ele prefere receber instruções detalhadas ou diretas?
• Gosta de trabalhar sozinho ou em grupo?
• Fica mais motivado por desafio, reconhecimento ou segurança?

Conversas e feedback

Conversas individuais, bem conduzidas, revelam muito sobre o perfil comportamental. Perguntas abertas sobre preferências, dificuldades e expectativas ajudam a compreender o funcionamento de cada pessoa.

Ferramentas de apoio

Testes comportamentais podem ser usados como complemento, principalmente para cargos de liderança ou posições estratégicas. O ponto-chave é usar essas ferramentas como apoio, não como rótulo definitivo.

Como gerenciar diferentes perfis comportamentais no campo?

Gerenciar bem não é tratar todos de forma igual, mas sim tratar cada perfil da forma mais adequada.

Distribuição de tarefas conforme o perfil

Uma das maiores fontes de ineficiência no campo é a má alocação de pessoas. Veja alguns exemplos práticos:

Quando o colaborador atua alinhado ao seu perfil, o desempenho tende a aumentar e os erros diminuem. É importante reforçar que existem tarefas que sejam mais adequadas a cada perfil, mas tudo é mutável/adaptável e que o contexto em que está inserido acaba influenciando.

Comunicação adequada para cada perfil

A forma de comunicar impacta diretamente o resultado:

• Executores preferem mensagens diretas e objetivas.
• Analistas precisam de contexto e justificativas.
• Comunicadores valorizam o diálogo e troca.
• Planejadores gostam de previsibilidade e clareza de rotina.

No campo, onde a comunicação muitas vezes acontece em momentos críticos, adaptar a linguagem faz toda a diferença.

Motivação e engajamento no ambiente rural

Cada perfil é motivado por fatores diferentes:

• Executor: desafios e metas claras.
• Analista: reconhecimento técnico e organização.
• Comunicador: valorização pública e pertencimento.
• Planejador: segurança, estabilidade e rotina bem definida.

Ignorar isso leva à desmotivação, mesmo quando o salário está adequado.

Perfis comportamentais e liderança no campo

O gestor rural precisa desenvolver flexibilidade comportamental. Liderar bem no campo não é impor um único estilo, mas ajustar a liderança conforme a equipe.

Um bom líder:

• Dá autonomia para quem executa bem.
• Oferece suporte técnico para quem precisa de dados.
• Ouve quem contribui com ideias.
• Mantém previsibilidade para quem depende de rotina.

Essa capacidade de adaptação é uma das competências mais importantes na gestão moderna do agronegócio.

Erros comuns na gestão de perfis comportamentais no campo

Mesmo gestores experientes cometem erros ao lidar com pessoas. Os mais comuns são:

1. Padronização excessiva: tratar todos da mesma forma ignora as diferenças individuais e reduz o potencial da equipe.
2. Falta de clareza nas expectativas: perfis diferentes interpretam instruções de formas distintas. Quanto mais clara a expectativa, menor o risco de falhas.
3. Confundir perfil com competência: perfil comportamental não define capacidade técnica. Um bom gestor desenvolve competências respeitando o perfil de cada um.

Benefícios de uma gestão baseada em perfis comportamentais no campo

Quando os perfis comportamentais no campo são bem gerenciados, os resultados aparecem de forma consistente:

• Aumento da produtividade;
• Redução de erros operacionais;
• Melhoria do clima organizacional;
• Maior retenção de talentos;
• Formação de lideranças mais preparadas.

No longo prazo, isso se reflete em uma fazenda mais organizada, eficiente e sustentável.

Conclusão

Gerenciar pessoas no agronegócio é um desafio que vai muito além da técnica. Entender e aplicar o conceito de perfis comportamentais no campo permite ao produtor rural e ao gestor de fazendas extrair o melhor de cada colaborador, respeitando suas características e potencializando seus pontos fortes.

Ao reconhecer que pessoas são diferentes e precisam ser lideradas de formas distintas, o gestor dá um passo importante rumo à profissionalização da gestão e à construção de equipes mais engajadas e produtivas.

O próximo passo é simples e prático: observe sua equipe, ajuste sua comunicação e comece a alinhar tarefas aos perfis. Os resultados tendem a aparecer rapidamente no campo e no caixa da fazenda.

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Historicamente, o setor agrícola enfrentou uma série de desafios nas relações de trabalho, incluindo jornadas extensas, baixos salários, condições precárias de trabalho e a falta de direitos trabalhistas básicos.

A sazonalidade das atividades agrícolas também contribuía para a instabilidade do emprego, tornando difícil garantir a segurança e o sustento dos trabalhadores ao longo do ano.

Nos últimos anos, houve avanços significativos na legislação trabalhista relacionada ao agronegócio. Normas para horas de trabalho, salário mínimo, segurança no trabalho, proteção contra discriminação e assédio, além de proteções específicas para trabalhadores rurais, foram implementadas para garantir melhores condições de trabalho.

Programas de treinamento e capacitação também estão sendo oferecidos para melhorar as habilidades e o bem-estar dos trabalhadores.

Em suma, melhorar as relações trabalhistas no agronegócio é essencial para garantir um setor próspero, sustentável e socialmente responsável, beneficiando tanto os trabalhadores rurais quanto toda a cadeia produtiva do agronegócio.

Neste webinar são mostradas informações sobre as relações trabalhistas, a jornada de trabalho e outros assuntos sobre o agronegócio.

As informações são disponibilizadas por Priscila Reis, advogada, mestre e doutora em direito do trabalho.

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Principais pontos do webinar

• O agronegócio brasileiro tem se destacado e está em constante transformação.
• Aumento das empresas agrícolas traz a necessidade de gestores qualificados.
• Competências de liderança, visão sistêmica e habilidades em tecnologia são essenciais para os profissionais do agronegócio.
• Cresce a demanda por profissionais capacitados para atuar nas diferentes áreas do agronegócio.
• Êxodo urbano pode ser uma tendência, uma vez que o campo está oferecendo boas oportunidades de trabalho.

Quer saber mais sobre as oportunidades de ser um gestor do agronegócio?

Neste webinar, estiveram presentes:

• Guilherme Lamego, coordenador da especialidade gestão Rehagro;
• José Humberto, CEO na Terra Santa Propriedades Agrícolas;
• Eduardo Torres, diretor de marketing Scot Consultoria;
• Clóvis Corrêa, diretor e sócio-fundador do Rehagro, como mediador.

Eles bateram um papo sobre como ser um profissional desejado no agronegócio. Confira na íntegra!

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Ou, então, orientou sua equipe a executar uma tarefa e quando retornou para checar, ela ainda não tinha sido concluída ou estava incompleta? E como consequência gerou retrabalho, perda de tempo ou até mesmo perdas financeiras?

Por exemplo, quando o encarregado da fazenda passa uma instrução para outro colaborador sobre determinada atividade. Geralmente o que observamos é uma “ordem” do tipo:

“Por favor, pegue esse trator, carregue 50 sacos do adubo de cobertura e jogue naquela lavoura próxima ao mata-burro”.

Em seguida, o colaborador consciente do risco que corre se ficar perguntando demais (diga-se de passagem, o “chefe” tem um jeitão sistemático e não gosta muito de conversar), simplesmente acata a ordem, pega o trator e dentro de suas experiências e conhecimentos, executa o que foi compreendido daquilo que lhe foi “ordenado”.

Contando assim, pode-se deduzir que a atividade foi resolvida com êxito, mas sabemos que nem sempre é desta forma que acontece.

Se foi ou não o adubo correto, a maneira como o adubo foi distribuído, se ao final sobrou ou faltou e o tratorista precisou improvisar solução para conseguir distribuir por toda a área etc., isso só se descobre após os resultados, que muitas vezes podem ser desastrosos, em termos de produtividade por área, falta de adubo para outras lavouras específicas, custo de produção entre outros.

Casos como os citados acima são tão comuns no dia a dia das fazendas e demais empresas do agronegócio que as pessoas passam a acreditar ser normal as coisas funcionarem desta maneira e se acomodam, não buscando novas formas de agir para que esta realidade mude. Apesar destas situações serem tão recorrentes, existe solução.

Qualidade da comunicação interpessoal

Todos os resultados nas empresas, sejam eles de sucesso ou fracasso, estão relacionados direta ou indiretamente com a qualidade da comunicação interpessoal, ou seja, a comunicação entre as pessoas. Tendo conhecimento disso é possível entender a importância de sabermos nos comunicar bem para haver pouca ou nenhuma perda na mensagem passada.

Para isso o emissor (falante) da informação deve assegurar que o receptor (ouvinte) tenha compreendido de forma clara o que foi passado. Além disso, o receptor tem a responsabilidade de checar se o que ele compreendeu da informação é o que o emissor desejava que ele tivesse entendido.

Em resumo, as duas pessoas devem se responsabilizar, pois a comunicação é o que o outro entende e não somente o que nós queremos informar.

Quem é o maior responsável pela segurança e qualidade na comunicação?

A boa notícia é que podemos desenvolver a habilidade de comunicação interpessoal. Para isso, devemos ficar atento a 5 pontos:

1. Pensar em como vamos transmitir a mensagem;
2. Conhecer bem o receptor;
3. Verificar o que foi entendido;
4. Criar um ambiente de confiança;
5. Fazer autofeedback.

Como transmitir a mensagem?

Para que haja comunicação eficaz dentro das organizações é necessário saber ser assertivo, claro, consistente e completo. Pois todos esses pontos irão interferir na forma que o ouvinte irá receber e interpretar a mensagem.

Conheça bem o receptor

As pessoas são diferentes, viveram experiências diferentes e isso influência na compreensão. Cada pessoa possui uma maneira de receber, codificar e armazenar informações externas, existem as pessoas visuais, auditivas, cinestésicas e as digitais. 

• Visuais: utilizam da visão como forma de obter e de reter informações, conseguem perceber no ambiente coisas que poucas pessoas percebem. Aprendem vendo e formando imagens imediatas do que estão recebendo de informação;
• Auditivas: absorvem conteúdo através da audição. Aprendem ouvindo, prestam atenção à ênfase, às pausas e ao tom de voz. São capazes de montar histórias com as informações que recebem;
• Cinestésicas: percebem as coisas através do corpo e da experimentação. Aprendem fazendo, necessitam da experiência motora para compreenderem algo;
• Digitais: assim como as auditivas, absorvem informação ouvindo e montam histórias para reter o conteúdo. Para processar informação conversam consigo mesmas, criando diálogos internos.

Verifique o que foi entendido 

Após passar uma mensagem é recomendado que você questione o ouvinte sobre o que foi compreendido da mensagem. Caso tenha solicitado que a pessoa faça uma atividade, peça para ela explicar o que deve ser realizado. “De tudo isso que conversamos, o que você entendeu que deve ser feito?”.

Crie um ambiente de confiança 

Para que o receptor fale quando algo não ficou claro, não foi compreendido, é indicado que se construa ambiente de confiança onde ele se sinta seguro e confortável para se expressar. 

Faça um autofeedback

Se autoavaliar é importante para entender se você consegue se expressar bem e caso contrário, mostra a necessidade de desenvolver esta habilidade. Se pergunte: “Estou conseguindo ser claro na hora de passar a mensagem?” “Estou utilizando as palavras, tom de voz e expressões corporais coerentes com o que desejo informar?”.

Outra maneira de se avaliar é acompanhar o que acontece após passar uma informação. Isso dará retorno se você foi ou não um bom transmissor de ideias. 

Sabendo desses pontos, você buscará medidas para melhorar a comunicação interpessoal dentro da sua propriedade ou demais empresas do agronegócio, com seus clientes, pares, líderes e liderados? 

As pessoas são a principal força de uma organização, pois elas geram os resultados que a empresa necessita. 

Seja o gestor que o agronegócio precisa

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A gestão eficaz de recursos humanos no agronegócio é crucial para o crescimento sustentável, a produtividade e a inovação no campo.

Principais pontos do webinar

• O desafio da gestão de pessoas é a maior dificuldade enfrentada no agronegócio.
• É fundamental contratar pessoas alinhadas com os valores da empresa.
• A gestão de pessoas envolve criar um ambiente agradável e promover o engajamento dos colaboradores.
• O desenvolvimento e a qualificação dos gestores são essenciais para o bom funcionamento da equipe.
• O desligamento de colaboradores deve ser planejado e executado imediatamente após a decisão.

Este Webinar reuniu Emerson Alvarenga, Régis Henrique e Alexandra Othero, que fazem parte do nosso Núcleo de Gestão para falar sobre o tema.

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A eficiência de uma operação econômica se apura pelo DRE, que falaremos a respeito mais adiante. O financeiro se controla pelo fluxo de caixa.

O econômico deve ser considerado pelo regime de competência, período no qual se realizou o fato, e o financeiro pelas datas efetivas em que ocorreram pagamentos e recebimentos.

Econômico é aquilo que gera o financeiro, por exemplo, a venda de café é um ato econômico e o recebimento dessa venda é um ato financeiro.

Por que existe a gestão econômica e financeira?

A Gestão Econômica e Financeira existe para que o gestor do negócio possa, através dos indicadores financeiros, tomar decisões estratégicas para sua fazenda, uma vez que esses indicadores trazem em números a realidade e a saúde financeira do negócio.

Como benefício, ela proporciona que o gestor tenha o seu negócio em mãos, e dessa forma, possa ser mais assertivo em suas decisões.

Orçamento da fazenda de café

O orçamento faz parte de um plano financeiro estratégico, que compreende a previsão de receitas e despesas futuras para a administração de determinado período de tempo.

Abaixo, temos um exemplo de orçamento:

Por que o orçamento é importante?

Com um orçamento bem feito, o gestor consegue ter um controle mais eficiente das finanças da sua fazenda, evitando a escassez de recursos financeiros ou os gastos desnecessários com despesas que não são prioritárias.

Como o orçamento da cultura do café é feito?

O orçamento é feito antes do início da safra de café, contendo mês a mês, a previsão de todos os gastos e receitas que irão ocorrer naquele período.

Esse orçamento contempla todos os tipos de receitas e despesas, desde receitas de vendas, até o gasto com manejo das lavouras, colheita, pós-colheita, armazenamento, etc. Se a fazenda já tiver um histórico financeiro, fica mais fácil a sua realização.

É importante que dentro de cada mês sejam especificados os gastos, para que posteriormente possa se comparar, se o recurso proposto para aquela atividade foi suficiente, se houve desvio, ou se não foi realizado.  

Benefícios do orçamento

A partir desta previsão, é possível se ter uma estimativa do valor que será gasto naquela referida safra e também, dos gastos por atividade mês a mês.

Dessa forma, o orçamento possibilita ter uma visão do quanto de dinheiro será necessário no período, auxiliando assim, uma melhor tomada de decisão.

O orçamento também é interessante para planejar as vendas de café, de acordo com a necessidade de recursos financeiros durante o período.

Fluxo de caixa na cultura do café

O fluxo de caixa é uma ferramenta de controle financeiro, em que, por meio dela é possível visualizar todas as entradas e saídas de dinheiro, tendo assim uma visão completa do negócio.

A partir do fluxo de caixa, é possível ver quanto está entrando e saindo de dinheiro.

Abaixo, temos o exemplo de um fluxo de caixa, de uma propriedade que possui mais de uma atividade agrícola:

Por que é importante ter fluxo de caixa?

O benefício da utilização do fluxo de caixa está relacionado ao controle financeiro da sua fazenda. Ao organizar todas as receitas e despesas de acordo com data e categoria, é possível ter uma visão clara de todas as movimentações que ocorreram no período em questão.

Dessa forma, você consegue também saber qual a sua necessidade de caixa para os próximos 30 ou 60 dias, por exemplo.

Como implementar o fluxo de caixa?

Para a construção do Fluxo de Caixa, o primeiro passo é saber quanto seu negócio tem em caixa. No segundo momento, é necessário que você tenha um Plano de Contas bem definido, para que você consiga alocar cada gasto e cada receita na Conta Gerencial referida. Assim, quando você quiser analisar as origens das receitas e dos gastos, você consiga fazer de forma clara.

Após essas etapas realizadas, registre todas as entradas e saídas diárias do caixa da sua fazenda em uma planilha ou em um software de gestão.

Para isto, é necessário realizar a conciliação bancária dos lançamentos para que não aconteça lançamentos equivocados e/ou a falta deles. Assim, atualizando diariamente os lançamentos você terá seu Fluxo de Caixa do período.

Mas afinal, o que é o plano de contas e centro de custos?

Plano de contas

É uma etapa importante que visa detalhar e padronizar todas as movimentações financeiras da fazenda.

Com ela, os registros financeiros são classificados e codificados formando assim cada conta gerencial, para que o escritório da fazenda tenha uma melhor visão sobre a origem e sobre o uso de cada operação financeira.

Temos abaixo o exemplo de uma parte de um plano de contas:  

Centro de custos

Os centros de custos são uma maneira de separar a fazenda em vários setores, e cada um deles com suas responsabilidades operacionais, financeiras e econômicas. Eles são uma maneira eficiente de agrupar despesas e receitas.

Os centros de custos são de suma importância para a gestão financeira, uma vez que facilitam as análises de cada parte do negócio, assim, se consegue analisar a contribuição de cada área do negócio para a lucratividade da fazenda.

Como exemplo de centro de custos temos: safra café 2020/2021 e administrativo.

Orçamento e fluxo de caixa

A partir da realização de um orçamento e um fluxo de caixa correto, com todas as contas conciliadas, é possível a realização de um check de metas mensais ou por determinado período definido.

Nesse check de metas, você compara qual era o orçamento para determinada atividade no período, o que já foi realizado, o que extrapolou o programado, o porquê desse desvio, ou o que houve de não planejado. Podendo atuar de forma pontual nos itens que ultrapassaram o orçamento.

Para isso, é imprescindível que seja realizada uma conciliação bancária, para se poder confiar nos números, visto que, ela audita as movimentações que serão comparadas ao orçamento.

Conclusão

Portanto, a gestão financeira gerencia a disponibilidade de dinheiro daquele negócio, e a partir das ferramentas propostas acima, consegue-se tomar decisões mais assertivas com base em números.

Tendo conhecimento do recurso que temos, e de quanto de recurso iremos demandar em determinados períodos, dessa forma, tendo um planejamento da safra, e a partir dele, sendo mais assertivos. Afinal, “quem planeja, às vezes erra! Mas quem não planeja, às vezes acerta!”

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• Principais problemas enfrentados na gestão das empresas;
• Estratégias para reduzir a alta rotatividade de pessoas nas fazendas produtoras de leite;
• Como atuar para manter os colaboradores engajados e muito mais.

Se tiver dúvidas ou ressalvas, deixe seu comentário registrado. Nossa equipe técnica irá respondê-lo.

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