Ter metas, visão e valores bem definidos é a base para que o negócio enxergue com clareza o seu objetivo. Quando falamos em definir metas, é interessante que esses pontos já sejam alinhados entre as lideranças. Como sequência, devemos realizar uma análise de cenário, que irá nortear as ações que são necessárias e quais as prioridades para o momento.

O que é matriz SWOT?

A Matriz SWOT é uma excelente ferramenta a ser utilizada quando falamos em análise de cenário. A SWOT começou a ser desenvolvida por professores da Universidade Stanford ainda na década de 1960, tendo como principal criador: Albert Humphrey.

Com ela é possível identificar as oportunidades, fraquezas, forças e ameaças do nosso negócio. Feita a análise, deve-se estipular as ações para alcançar os objetivos da fazenda, e as ações necessárias para esse processo, que serão chamadas metas.

As metas são atividades pontuais e específicas a serem realizadas para alcançar algo maior, o chamado: objetivo. Podemos pensar que as metas são degraus de uma escada que vai de encontro ao objetivo, o ponto mais alto.

Como definir as metas da fazenda?

No momento da definição das metas, devemos sempre ter o cuidado de analisar e considerar os recursos disponíveis, pois se recomenda que as sejam no modelo SMART.

Criado em 1981, por George Doran, nos Estados Unidos após a publicação de um artigo com o nome “There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives”, com o intuito de contextualizar o modelo como sendo uma forma eficaz para a criação de metas com eficiência na obtenção de resultados.

Segundo George Doran (1981) as metas e objetivos de uma empresa devem seguir os seguintes aspectos:

• (S) Específica — Ter foco em uma área ou assunto específico a ser desenvolvido.
• (M) Mensurável — Quantificar e/ou mensurar um indicador de progresso.
• (A) Atribuível — Delegar um responsável pela ação.
• (R) Realista (Relevante) — Considerar resultados que podem ser atingidos realmente utilizando dos recursos disponíveis.
• (T) Temporal — Mensurar até em quanto tempo os resultados podem ser alcançados.

Doran (1981) relata também em seu artigo que esses critérios não determinam que todos os objetivos sejam quantificados em todos os níveis de gestão. Em alguns casos, não é realista quantificar, principalmente em posições de gestão intermediárias.

Gestores e empresas podem se desviar do benefício de um objetivo mais abstrato, em busca de alcançar a quantificação. A ideia do resultado final com seu plano de ação bem definido é o mais importante, os gestores devem focar nessa combinação e não apenas no objetivo.

Seguindo esses critérios há uma maior motivação e engajamento por parte da equipe envolvida, uma vez que metas fora deste padrão são de certa forma “inalcançáveis” e não despertam o interesse de continuidade. Além disso, as metas devem ser condizentes aos valores, visão e missão da empresa.

Etapas de definição das metas

1. Ter missão, visão e valores bem definidos e claros para os colaboradores.

Qual o objetivo maior da minha empresa? Quais os valores prezamos em nosso dia a dia para alcançar este objetivo? O que eu espero do meu negócio no futuro?

2. Realizar a análise de cenário da propriedade no modelo SWOT.

Quais são as minhas forças, oportunidades, ameaças e fraquezas?

3. Estabelecer os objetivos.

Quanto eu quero produzir e/ou atender em determinado tempo?

4. Estabelecer as metas em modelo SMART.

Quais as ações necessárias para atingir o objetivo anterior?

5. Alinhamento das lideranças e exposição das definições e do planejamento feito para a equipe, para que desta forma haja constância de ações e ideias por parte de todos.

Podemos contar, para isso, com as ferramentas gerenciais:

• Reuniões;
• Agenda macro;
• Plano de ação;
• Quadro gestão à vista.

As reuniões se fazem importantes desde o início do processo como forma de alinhamento e as demais ferramentas tem o intuito de compilar e expor o que foi definido, melhorando assim a comunicação interna.

Após este alinhamento e exposição, seguimos para o acompanhamento das metas, tarefa que deve ser mantida com frequência.

O agronegócio precisa de líderes preparados

O mercado está cada vez mais competitivo e exige profissionais que unam visão estratégica, gestão eficiente e conhecimento técnico.

A Graduação em Gestão do Agronegócio do Rehagro foi criada para formar gestores capazes de transformar propriedades, cooperativas e empresas rurais em negócios de alta performance.

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O plano vai te ajudar a concluir se sua ideia é viável e a buscar informações mais detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e serviços que irá oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negócio. Ao final, irá ajudá-lo a responder a seguinte pergunta: vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?

Lembre-se de que a preparação de um plano de negócio não é uma tarefa fácil, pois exige persistência, comprometimento, pesquisa, trabalho duro e muita criatividade.

Elaborando pessoalmente o seu plano, você tem a oportunidade de preparar o documento sob medida, baseado em informações que você mesmo levantou e nas quais pode depositar mais confiança.

Quanto mais você conhecer sobre o mercado e sobre o ramo que pretende atuar, mais bem feito será seu plano.

1. Análise de Mercado

Mercado consumidor

Esta é uma das etapas mais importantes da elaboração do seu plano de negócios. Afinal, sem clientes não há negócios. Precisamos levantar quais são os potenciais compradores do produto e/ou serviço. Pensando nos produtos do agronegócio, algumas perguntas devem ser respondidas:

• Quais são as possíveis empresas compradoras do meu produto?
• A quantos Km de distância estão da minha empresa?
• Qual a capacidade de processamento (litros/dia, cabeças/dia, sacos/dia)
• Quanto da capacidade de processamento está sendo ocupada?
• Quais as exigências dos possíveis clientes quanto à qualidade?
• Quais são as formas de pagamento que essas empresas praticam?

Mercado concorrente

Por se tratar, em sua maioria, de commodities agrícolas padronizadas, sendo a competição devido ao preço de venda, o impacto dos demais produtores do mesmo produto neste mercado é bastante restrito. Devemos pensar em produtos concorrentes para que o plano de negócios esteja alinhado:

• Quais são os produtos que estão concorrendo com o produto da empresa?
• Como tem se comportado o consumo destes produtos concorrentes?
• Qual o volume de produção destes produtos concorrentes?

Mercado fornecedor

O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que irão fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados para a fabricação ou venda de bens e serviços.

Uma das partes importantes do plano de negócios, inclui estudar as possibilidades de fornecedores, levantando quem serão seus fornecedores de equipamentos, ferramentas, móveis, utensílios, matérias-primas, embalagens, mercadorias e serviços.

É muito importante levantarmos quais serão os possíveis fornecedores de insumos e serviços para a empresa, pois desta forma conseguimos identificar qual estrutura de mercado está vigente e, portanto, se há concentração de fornecedores.

Planeje como irá buscar informações sobre o mercado consumidor, concorrente e fornecedor. Crie uma agenda de trabalho, conhecer o mercado é uma das tarefas mais importantes para a elaboração do plano de negócio.

2. Plano de Marketing

No plano de negócios, devemos descrever os produtos que serão vendidos ou os serviços que serão prestados.

Informe quais as linhas de produtos, especificando detalhes como tamanho, modelo, cor, embalagem, apresentação, marca, etc. Se necessário, fotografe os produtos e coloque as fotos como documentação de apoio ao final do seu plano de negócio.

Para empresas de serviço, informe quais serviços serão prestados, suas características e as garantias oferecidas.

Lembre-se de que a qualidade do produto é aquela que o consumidor enxerga. Quando decidir melhorar um produto ou um serviço, pense sempre sob o ponto de vista do cliente.

Preço

No caso do Agronegócio, onde trabalhamos com commodities, a definição do preço se dá pelo mercado. Precisamos fazer uma pesquisa para estabelecermos um preço possível de venda. Este valor será usado nas análises financeiras de viabilidade do negócio.

Estrutura de comercialização

A estrutura de comercialização, é uma parte importante do seu plano de negócios e  diz respeito aos canais de distribuição, isto é, como seus produtos e/ou serviços chegarão até os seus clientes. A empresa pode adotar uma série de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes, etc.

O produto que estamos comercializando nos permite uso de estratégias de comercialização? Quais?  Faremos usos destas estratégias? Quais vantagens esperamos com estas estratégias de comercialização?

Localização do negócio

Neste momento, você deve identificar a melhor localização para a instalação de seu negócio e justificar os motivos da escolha do local. A definição do ponto está diretamente relacionada com o ramo de atividades.

3. Plano Operacional

Arranjo físico

Definição de onde ficarão cada setor da empresa e a necessidade de pessoal para execução das tarefas, faz parte do plano de negócios.  Traduzindo, é a definição dentro do mapa da fazenda, onde será o setor produtivo, onde ficarão as lavouras, as instalações, galpão de máquinas etc. O ideal é contratar um profissional qualificado para apoiar nessa tarefa.

Capacidade produtiva

É importante estimar a capacidade instalada da empresa. Isto é, o quanto pode ser produzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, é possível diminuir a ociosidade e o desperdício.

Processos operacionais

Dentro do plano de negócios, esse é o momento de registrar como a empresa irá funcionar. Você deve pensar em como serão feitas as várias atividades, descrevendo etapa por etapa, como será a fabricação dos produtos, a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas administrativas. Identifique quais trabalhos serão realizados, quem serão os responsáveis, assim como os materiais e equipamentos necessários.

Necessidade de pessoal

Após a descrição de todas as tarefas, faça a projeção do pessoal necessário para o funcionamento do negócio. Esse item inclui o(s) sócio(s), os familiares (se for o caso) e as pessoas a serem contratadas. Nesta hora é interessante fazer o levantamento do valor da folha de pagamento. Não podemos esquecer dos encargos incidentes.

4. Plano Financeiro

Para que o plano de negócios seja altamente eficaz, nessa etapa, determinaremos o total de recursos a serem investidos para que a empresa comece a funcionar, assim como, quais os resultados esperados de acordo com as definições feitas anteriormente.

Descrição dos investimentos

Levantar todos os bens que a empresa precisa para funcionar de forma adequada: terra, máquinas, móveis, equipamentos, veículos, maquinários, ferramentas. Após saber as quantidades necessárias, precisamos levantar os preços de cada um e no seu conjunto o valor total a ser desembolsado em investimento.

Capital de giro

O capital de giro é o montante de recursos necessários para o funcionamento normal da empresa, compreendendo a compra de matérias-primas ou mercadorias, financiamento das vendas e o pagamento das despesas. Resumindo:  é colocar valor nas operações diárias e estoque necessários.

Despesas pré-operacionais

Compreendem os gastos realizados antes do início das atividades da empresa, isto é, antes que ela abra as portas e comece a vender/produzir. São exemplos de investimentos pré-operacionais: despesas com reforma (pintura, instalação elétrica, troca de piso, etc.) ou mesmo as taxas de registro da empresa.

Investimento total

Agora que já estimamos os valores para investimentos fixos, financeiros e pré-operacionais do seu plano de negócios, é o momento de conhecer o total a ser investido no negócio.

É o somatório de investimentos + capital de giro + pré-operacionais.

Faturamento

Uma forma de estimar o quanto a empresa irá faturar por mês é multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preço de venda (estabelecido no plano de marketing), que deve ser baseado em informações de mercado.

Estimativa de custo de produção

Aqui, será calculado o custo com materiais, serviços, insumos e depreciação para cada unidade produzida. Essa informação é importante para a gestão do negócio.

Cálculo de indicadores de viabilidade

• Lucratividade : É um indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas.
• Lucratividade = (Lucro Líquido x 100) /Receita Total
• Rentabilidade: É um indicador de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do capital investido aos sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (mês ou ano). É calculada através da divisão do lucro líquido pelo investimento total. A rentabilidade deve ser comparada com índices praticados no mercado financeiro. Rentabilidade = (Lucro Líquido x 100) / Investimento Total
• Prazo de retorno do investimento: Assim como a rentabilidade, também é um indicador de atratividade. Indica o tempo necessário para que o empreendedor recupere o que investiu em seu negócio. Prazo de Retorno do Investimento = Investimento Total/Lucro Líquido
• Análise de sensibilidade: A análise de sensibilidade identifica as variáveis que determinam o sucesso do projeto, mas não mede o risco associado a essas variáveis. É evidente que qualquer estudo de viabilidade econômica tem inerente sempre um fator de incerteza e a análise de sensibilidade não foge a esta regra. Recomenda-se, pois, que para além de estudos de mercado sobre o setor que a análise de sensibilidade possa avaliar diferentes tipos de cenários e não apenas os cenários otimistas onde todas as variáveis são perfeitas.

5. Construção de Cenários

Após a finalização do seu plano de negócio devemos simular valores e situações diversas para a empresa.

Devemos construir cenários onde o negócio obtenha resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento dos custos) ou otimistas (crescimento do faturamento e diminuição nas despesas).

A partir daí, pensaremos em ações para evitar e nos prevenir frente às adversidades, ou então para potencializar situações favoráveis. Faremos quantas simulações julgarmos necessárias.

6. Avaliação Estratégica

Aplicando a matriz SOWT levantaremos pontos fortes e pontos fracos interna e externamente identificando pontos que merecem mais atenção e ações para correção e pontos que são fortalezas do negócio.

Por fim, devemos avaliar cada uma das informações e lembrarmos de que o plano de negócio tem por objetivo nos ajudar a responder à pergunta: “Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?”.

Saiba que o mundo e o mercado estão sujeitos a mudanças; a cada dia surgem novas oportunidades e ameaças. Assim sendo, devemos adaptar o planejamento às novas realidades.

É por este motivo que um plano de negócio é “feito a lápis”, para que possa ser corrigido, alterado e ajustado. Devemos refazer o plano de tempos em tempos.

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Texto produzido pela Equipe Gestão Rehagro.

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